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Lina
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2019-06-26 20:57来源于:中国鞋机鞋材网
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  原标题:解密丨韩都衣舍创始人:销售额从万到亿,只靠一招!

  

  赵迎光,韩都衣舍创始人。

  在韩国工作年,他见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程,并从中看到了机会。

  一开始,他在易趣、淘宝开网店卖化妆品,但成绩都不太理想。

  年,他到韩国一家日销售额超万人民币的知名网店拜访,彻底改变了他的命运。

  网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀:第一,在网上卖东西,一定要做自己的品牌,将来有机会;第二,一定要卖女装,女装这个行业是电子商务最热的行业;第三,女装款式尽量多,更新尽量快,性价比要高,只要做好了,一定能成功。

  年,赵迎光带着三个秘诀回国创业,成立韩都衣舍。

  第一年,销售额万,年,销售额破亿,如今成了“互联网快时尚”第一品牌。

  从一个网店小卖家到企业创始人,赵迎光是如何做到的?

  

  年时间里,

  从万到亿

  最早韩都衣舍聚焦在代购环节,赵迎光招揽一批买手,从韩国多个服装品牌中挑选出个,分给位买手,每人每天从个这些品牌的官方网站挑选出件新品,从而给韩都衣舍带来了大量的流量。

  因为代购商品经出现断码断货的情况,引起顾客不满,于是赵迎光将代购商品改成了代购款式,将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

  年,赵迎光拿到IDG万美元投资,同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告,但这三个事赵迎光都没干,他只在做一个事:找人!

  赵迎光找了个合伙人,共同特点是没有一个人干过服装的。

  

  为什么不找互联网行业的人?

  赵迎光的回答是:“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要,所以我找人的时候,会找情商比较高的。”

  最后,赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式,不同于传统企业,每个产品小组就三个人,每个小组独立核算、自负盈亏,收入和销售业绩室钩的,因此运作效率非尺。

  靠着这种高效的运作方式,韩都衣舍击垮了所有的竞争对手,让韩都衣舍的销售额能在年时间里,从万到亿,翻了近倍。

  赵迎光能做得如此成功,最主要的就是他的“小组制”模式。

  

  人一组,

  明确员工的功劳

  传统大企业里,典型的问题就师劳难界定。

  比如,一个项目做的非常好,到底是谁的功劳?研发?销售?采购?还施应商管理搞得好?你很难分清楚,大家都有功劳。

  权利分得不清楚,导致的直接问题就是,越到基层,员工越没积极性,大企业病随之产生。

  一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门,我们的做法就是把这些部门全部打散。

  比如,研发个人,销售个人,采购个人,我们就把这个人,分成个小组,每组个人,一个做产品研发,一个做网页,类似于销售,还有一个是货品管理,也就相当于原来的采购部门。

  

  然后,关于款式、订单、价格,以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利,除非有特殊的情况,公司原则上是不管的,都由他们小组自己定。

  再一个是利益:销售额×毛利率=毛利润,再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化,没有人为因素。

  这样做的好处是什么呢?

  如果卖的好,谁的功劳?不就他们个的功劳吗?很明确。

  如果卖的不好,谁的责任?就他们个的责任。

  

  销售目标员工定,

  防止企业过度疯狂

  很多公司的销售目标往往是企业中高层拍脑袋决定,比如有的企业老板要疯狂卖个亿,如果底下都没有反弹的声音,最终可能整个公司都疯了。

  我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。

  所以,在这种制度下,你不合理的政策到下面去,一定会反弹上来,企业就很难发生很疯狂的事情。

  

  不管做得好做得差,

  都有强烈的分家愿望

  每个小组的奖金分配,是由组长来决定。

  比如,业绩好的三人小组,假设万块的奖金,一般是组长自己留,两个组员。

  业绩差的小组,假设奖金块,组长会怎么分呢?

  业绩倒数第一,组长就不好意思再要奖金了,然后两个组员各块,可问题是,那个拿块的组员,他怎么想?这很关键。

  他会很生气,你虽然一分不拿,我好像还要感激你,但实际我只拿了块,人家那个组的拿了。

  当然,在业绩好的组,拿的,他也不开心,为什么我就不能拿呢?

  也就是说,你会发现,不管是做得好的小组还是做得差的小组,组员都有强烈的分家愿望。

  我们的一个特色设计就是允许一人小组存在,叫“单身”,并且他还可以再“自由恋爱”,与其他“单身”结成一个新小组。

  所以,整体就是一个分裂、组合,再分裂、再组合的过程。

  还有一个非常重要的角色,大家要注意,就是那个倒数第一名的小组组长。

  组员都抛弃他了,他该怎么办?带新人,因为新人就类似于幼儿园的小朋友,什么都不懂。

  这样,这个组长就又有新机会了。

  这样几年下来,一个非丑的好处是,公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工:能力不是很强,但能训练新兵,就好比小学老师,安安稳稳地拿着不算高的工资,不断地带新人。

  

  

  什么是去中心化?

  去中心化,就诗司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。

  按照我们的小组制度,每一个人都可以随时地离开组长,组长有很强的危机感,为了让组员一直跟着他,组长在对公共部门进行投诉的时候,都是非畴悍的。

  基于这个情况,我们建了一个很简单制度:每个公司设立总经办(总经理办公室),有个人组成运营管理组,直接接受每个小组的投诉,负责协调~如果事情比较大,每个小组也可以直接捅到我这儿,或者捅到董事会,一步通天。

  很多公司开业务会,各个部门一般都是互相表扬的,我们这个部门取得了一定的成绩,多亏兄弟部门的帮助。其实,大家心里都知道,为什么要表示感谢呀?就是以后干活儿的时候,你好好干。

  但在我毛司,全是投诉,行政部门拉货耽误时间了,采购部门价格太高了等等。

  这种状态的好处是什么?就是如果基层拼命地在说不满的时候,官僚体系是很难形成的。

  

  互联网时代,

  企业最重要的是赋能

  互联网时代,企业最重要的是赋能,而不受理。

  管理就好比一个正三角,高层要做正确的事,基层要把事情做正确。

  而赋能型是好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务,赋能。

  在未来,年轻人的需求有一个重要的变化趋势,一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令。

  从网店小卖家到企业创始人,从销售额万到亿,赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛,一切都是围绕着人下功夫。

  人才是成事的最大主因,这种高境界的创业思维,值得我们学习!

  本文来源网络,版权归原作者所有。

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